Å lede i mellomrommet

I dette paperet retter vi fokus på mellomlederens (Hope 2015) rolle i en kunnskapsorganisasjon, hvor toppledelsen oppleves å være mer opptatt av styring og kontroll enn å skape større mulighetsrom for kunnskapsutvikling. Ifølge von Krogh et al (2011) er et mulighetsrom basert på omsorg og tillit til hverandre nødvendige faktorer for at kunnskapsutvikling skal kunne foregå. Paperet benytter innsamlede data fra to avdelinger i samme kunnskapsorganisasjon der mellomledere er intervjuet. I den aktuelle kunnskapsorganisasjonen er det mellomlederen som binder sammen organisasjonens strategiske og operative nivå og som har personalansvar. Mellomlederen får dermed ansvar for å skape et mulighetsrom for de ansatte som mellomlederen selv opplever motsetningsfylt i forhold til toppledelsens styringslogikker. Paperet diskuterer hvordan mellomlederen håndterer dette, også i forhold til arbeidsmiljøforhold. For å belyse og analysere det empiriske materialet, benyttes teori fra CMS (Critical Management Studies) (bl.a. Alvesson & Spicer 2012, Barker 2001, Gemmil & Oakley 1992 og Tourish2013). Introduksjon av dilemmatenkning i relasjon til ledelse (Collinson 2014) vil også bli gjort for å vise veier som kan være mellomlederen til hjelp samtidig som verdien av å tenke dilemmaer og motsetninger i distribuerte ledelsesrom (Sewerin & Jonnergård 2014) fremheves. Paperet konkluderer med at mellomledere i den samme posisjonen i en kunnskapsorganisasjon, håndterer ledelsesutfordringene på svært ulike måter, at dette henger sammen med deres måte å forstå sin lederrolle på og at dette får effekter får arbeidsmiljøet.